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主题: 怎样把机器卖给德国人？怎样把设备订单从德国人手里抢过来？怎样争取德国公司的机械零件订单？

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怎样把机器卖给德国人？怎样把设备订单从德国人手里抢过来？怎样争取德国公司的机械零件订单？

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怎样把机器卖给德国人？怎样把设备订单从德国人手里抢过来？怎样争取德国公司的机械零件订单？ -- tutu - (12 Byte) 2006-4-04 周二, 23:06 (4420 reads)

tutu
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标题: ZT 美国制造商凭什么把制造业留在国内？ (730 reads) 时间: 2006-4-04 周二, 23:39

作者：tutu 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

机动性——工厂新理念

一些美国制造商凭借技术优势傲视海外对手
在自“大萧条”以来最为漫长的制造业衰退期间，美国企业的经营者和工人们面临着生死抉择的严峻考验。为了避免把生产转向海外，他们必须提高国内工厂的生产效率。虽然提高生产力是生存的关键，但这同时也意味着要裁减工人。这可被称为“生产力悖论”。
这种抉择的严酷性从未如此显著。自2000年中期陷入衰退以来，美国的制造业已经削减了210万个工作岗位，保留下来的产业工人数量比20世纪60年代初期以来的任何时候都要少。总部设在弗吉尼亚州阿灵顿市的一个行业组织——制造商联合会/机械设备与应用物理学会的首席经济学家丹尼尔·梅克斯特罗思指出：“在过去3年里，美国制造业的就业市场已经遭到了毁坏。”
然而，“生产力悖论”意味着，精明的幸存者们，即那些能够保留其美国生产基地的制造商们，有着较强的竞争力。它们当中的大多数能有效地利用技术手段，包括将联网计算机与机床巧妙地相结合，以此来大幅削减生产成本并提升产品质量。同时，许多制造商已由简单的大规模生产转向利用机动性工厂，依照订单制造每一件产品。美国制造商协会（American Manufacturers Association）的首席经济学家大卫·许特说：“这些能够在美国支撑下去的制造商将会成为世界级的企业。”
财富品牌公司（Fortune Brands Inc.）董事长兼首席执行官诺曼·韦斯利指出，没有哪一条生存策略适合于所有的幸存者。他的年销售额达57亿美元的集团公司已采取了多层面措施，将麾下的一项劳动密集型主营业务迁往墨西哥，并在美国北卡罗来纳州和阿拉巴马州开设了两家家具厂，那里的每一笔订单均按特殊规格进行处理。该集团还投资4000万美元，用以升级和改造其位于马萨诸塞州的Titleist自动化高尔夫球生产厂。
许多公司的生存策略集中体现在建立能够生产小批量、高利润产品的机动性工厂上。位于美国俄亥俄州坎顿市的铁姆肯公司是一家年销售额达39亿美元的工业轴承制造企业，该公司在制造业低迷时期一直保持着盈利。它设在北卡罗来纳州的阿什伯勒工厂研制出了先进的重型工业机械，正在进一步充当技术孵化器的角色，并可以被移植到铁姆肯公司遍及全球的76家轴承厂的生产线上。
在20世纪90年代早期，铁姆肯公司目睹了本国竞争对手把大宗生产转向海外新兴的低成本市场。此后，它曾在一定程度上加以效仿。不过，该公司同时还斥资1.5亿美元兴建了一座前所未有的顶级现代化工厂——阿什伯勒工厂，该厂可以进行小批量产品生产而无需改装设备。
阿什伯勒工厂机动性的核心是一个不断增长的零部件三维数字模型库。这使得被铁姆肯称之为“车间伙伴”的技师们可以修改一项现有产品的数字化设计，对之加以调整，然后将计算机数字控制指令输入到联网的机床里。这样的修改全过程只需15至30分钟，而过去则需要半天时间。铁姆肯公司负责订单生产业务的主管加里·恩德雷斯说：“阿什伯勒工厂能够在4小时之内完成从接受指令到制造出成品零件的全过程，比传统方式下的6至8周快得多。在生产过程中，制造某一部件的数据也将成为一种标记，帮助工人追踪产品缺陷，在现场进行修改，而且还可以重新设计产品。另外，出自一家工厂的数字化设计还能够立即被世界范围内的任何其他工厂所使用。
先进技术也创造了使美国制造商脱颖而出的质量效益。私营的国际乳胶泡沫材料公司（Latex Foam International）通过将生产控制流程数字化而扩大了产量，提高了生产力，并改进了产品质量，变失败为成功。2001年5月的一场火灾毁掉了该公司当时惟一的制造厂。其后，该公司的管理者们抵御住了收取保险金、关张倒闭的想法。这家被烧毁的工厂原本是美国惟一生产一种特殊泡沫材料的厂家，它可以被加工成各种密度的物品。最近几年，乳胶泡沫材料已经成为弹簧床垫的极佳替代品。
国际乳胶泡沫材料公司耗资3500万美元重建了该厂，抢在了外国竞争对手的前面。它的20.8万平方英尺的新厂房位于康涅狄格州的舍尔顿，是一座十分先进的数字化工厂。通过一套西门子公司开发的工厂管理软件，工程师们可以对整个工厂的运转状况——从乳胶混合、到螳螂状悬空机器人将液态泡沫材料分送进模具，再到成品泡沫芯的加热、冷却、清洗及烘干，进行全程监控。公司负责技术事务的副总裁弗兰克·贝福说：“即使我呆在家中，也可以通过笔记本电脑来管理工厂。”
很快，该厂就比其前身提高了30%的工效，生产力提高了50%，而所有这些都是在面积小于原有厂房内实现的。被毁的旧厂原有224名员工，而新厂在高峰时才有150名工人。新的制造系统还可以进行追踪质检，几乎与机器人按数值对每一张床垫的坚实度进行精确检测同步。
美国最大的工业电动机生产商Baldor电气公司的首席执行官约翰·麦克法兰指出，制造厂家的生存不仅取决于智能机器，还需要更加精明强干且热衷于新技术的员工。干练的员工队伍帮助Baldor公司挺过了制造业的萧条期，且未出现歇业的情况。尽管该公司的销售额比2000年的峰值下跌了12%，但它在整个低迷期仍然保持了盈利，去年该公司报告的销售额为5.49亿美元，利润为2390万美元。在过去一年里，公司在教育和培训方面的投入超过了20万美元，高于以往各年。麦克法兰说：“我们不相信歇业，那就等于是把所有的投资和技能都拒之门外。”
在Baldor公司位于阿肯色州的福特·史密斯工厂内，技术投资已经见到成效。在那里，公司斥资400万美元，耗时两年功夫研制了一套设备，取缔了那些容易出差错的不理想岗位。被加工的电机由程控车运送走过整条装配线，电机转子铜线的绕制、成品电机的装配焊接均由机器人完成。这样的过程大幅度缩减了生产时间达90%以上。麦克法兰说：“与墨西哥等国的竞争对手们相比，我们只需要1/10的劳动力就可以让这些生产线正常运转。”这种人力成本的节约使得该公司的商用电机定价限制在40至60美元之内，比国外手工制造的电机更具价格上的竞争力。
挺过了衰退期的美国制造商们继续进行着技术投资。为了同国外厂家竞争，它们还得继续削减劳动力。铁姆肯公司总裁兼首席执行官詹姆士·格里菲思指出：“一个高效率的工厂，即使员工数量较少，也比人多低效的工厂要强。”
尽管失去的工作岗位无法弥补，但在美国保留制造业基地却有许多值得圈点的地方。芝加哥大学一位从事美国工业发展史研究的专家加里·赫里格尔说，在上世纪80年代的经济衰退期内，高效的日本企业在一个又一个行业中占据了鳌头。这次却不同。他指出：“在美国，虽然制造业的幸存者们没有殷实的家底，但我们至少拥有世界级的竞争者。”

作者：tutu 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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