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主题: 商业观察系列之：厂家与渠道

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商业观察系列之：厂家与渠道

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商业观察系列之：厂家与渠道 -- Johnson - (203 Byte) 2004-5-12 周三, 00:29 (1100 reads)

Johnson

头衔: 海归中校

加入时间: 2004/02/21
文章: 281

海归分: 36533

标题: 案例三：飞力普 vs 大卖场：终端果真为王吗（ZT) (330 reads) 时间: 2004-5-12 周三, 00:35

作者：Johnson 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

沈萍／文
国美与格力又闹掰了。每次厂商与零售终端之间的对抗，终端总是有些霸气凌人。但是——

1998年我加入飞利浦小家电华东区域办事处时，零售渠道剧烈动荡的时代刚开始。上海有麦德龙、家乐福等国际连锁零售巨头，华联、联华等本地连锁企业也在不断成长。销售小家电的主要传统渠道如百货店正在经受考验，抵挡新兴渠道的冲击并保持利润是百货店的主要目标。

渠道不是死的

当我接手上海市场时，家乐福和麦德龙都从非正规货源渠道采购飞利浦小家电产品。因为在当时，家电品牌（包括国际品牌）普遍不重视家乐福、麦德龙这一类“重点客户渠道”，认为这些渠道的出现弊大于利。首先，它们直接冲击传统渠道的价格，单店销量不大，又容易得罪占零售销量绝大部分的传统渠道，划不来。其次，经销商没有积极性。由于当时厂家和经销商经验都少，重点客户渠道的退货率明显高于传统渠道。

经过对渠道发展、目标消费群购物习惯变化的分析，结合对飞利浦小家电品牌策略的理解，我认为如果飞利浦小家电要在未来的5年内继续保持市场的领导地位，必须抓住时机，先于竞争对手做活重点客户渠道，率先抢占有利位置，为将来继续保持竞争优势做准备。重点客户渠道的出现不是昙花一现，而是一种不可阻挡的零售业态。我们选定两家具有冒险精神的经销商分别供应家乐福和麦德龙，开始了重点客户渠道开拓之旅。

由于缺乏与重点客户打交道的经验，无论先期谈判、初期订单安排还是重要活动安排或冲突调解，我都亲自与客户沟通。大约经过半年，飞利浦小家电产品在重点客户渠道的月销量增长数十倍，从几乎为零的状态迅速飙升到占到全部零售额的20%。我们赶在竞争对手之前在这个渠道中占据了有利位置，并进而取得了强势领导地位。另一方面，我们注重平衡各种渠道的关系，针对传统渠道消费群的特点，不断进行各种相关的品牌价值传播与产品促销活动，传统渠道的零售同样获得了可观的增长。

如果当初不分析市场变化，为求太平一味排斥新兴渠道，今天的飞利浦小家电将要比竞争对手花更大的代价才能取得进入的机会。所以我认为，只要把握渠道变革带来的机会，有品牌的厂商完全可以获得新的增长动力。被动地抗拒具有生命力的新兴渠道只会将增长机会留给竞争对手。

终端为王吗

为什么老有人说终端为王？这恐怕跟这些人在与销售终端的博弈中占的便宜越来越少有关。实际上，无论是终端还是厂商，只要双方寻求的是长期合作关系，就不是谁为王的问题，而是如何实现合作利益最大化。力量的均衡与否跟以下这些因素相关：

市场地位这一点非常容易理解，飞利浦小家电是行业龙头，不论是传统百货店，还是国际连锁企业、电器连锁店，甚至批发市场，都必须经营它，否则顾客就会流失。由于中、低端顾客多会光顾麦德龙、家乐福或国美、大中等电器专卖店，飞利浦小家电必须将产品铺进这些卖场，否则客户就会选择松下、博朗等竞争对手的产品。谁的市场地位更强势，谁的筹码就更多。如果大家的地位相当，就比较容易取得利益平衡。

品牌潜力很多时候，品牌价值与市场地位不一定相称。品牌潜力如果高于当时的市场地位，不管是产品还是渠道，该品牌一定容易获得另一方的青睐。尽管1998年时，家乐福每月销售飞利浦小家电的量尚不如一个普通零售点，但我觉得不能错过与这个国际零售巨头在中国成长期的合作。否则，如果飞利浦小家电今天才与家乐福谈合作，肯定要付出更高的费用和更长的时间。同样地，如果家乐福只追求从供应商处获得名目繁多的各种费用而不与具有市场潜力的品牌合作，它绝对不可能在中国快速成长。

人的因素无论是终端还是厂商，终究都是人与人在打交道，人的因素在合作的成败中是最关键的。这是我想重点说明的。

2001年国美电器连锁店开进沈阳，那时我恰巧负责东北市场。当时沈阳四大商场对飞利浦小家电提出警告：要么四大商场，要么国美。四大商场中的沈阳中兴商场言辞尤其决绝，甚至说过“将要求飞利浦小家电撤柜”一类的话。

办事处方面倍感踌躇。一方面，四大商场尤其是中兴以及经销商在向其施加压力；另一方面，国美的开张时间迫在眉睫，如果不先获取较好位置，很有可能让竞争品牌抢去，将来再要进去，必然多费周折。经过一番分析，我们得出如下结论：以中兴为代表的沈阳零售商暂时不能适应国美的出现，国美也不会因为四大商场的态度而不进沈阳，而我们既要保住现有零售渠道的销售，又要在电器连锁店内占得先机。

当时沈阳市场的经销商格局复杂，虽然供应四大商场的经销商都想供应国美，但是出于策略上的考虑，公司决定让另一家经销商向国美供货。我们的策略是：根据目标消费群的差异，将百货店与大卖场、连锁超市和电器连锁店的市场进一步细分，针对不同的消费群与其进行不同方式的沟通。在百货店除了加强品牌形象维护以外，更多地进行品牌价值传播（如突出品牌形象、产品好处、客户服务等）方面的营销活动；在大卖场和连锁超市主要配合其促销活动进行阶段性主题促销（特价和演示为主）；在国美根据各店所处商业位置以及周边购买力水平分别供应不同型号的产品，并根据其特点进行不同价位段的促销活动。除了各大节庆统一活动外，其余时间各渠道促销品种不重复，有效地避免了直接的价格冲突。我们还制定了“经销商守则”与“零售商规则”，严格执行供应合同，尤其是各个渠道的价格政策与促销计划，并且严格规定经销商的供货范围。

沈阳中兴等传统渠道零售商从开始的不理解到观望再转而积极配合，整个过程非常痛苦却并不漫长，前后不到一个半月。而国美方面，由于办事处与其充分沟通，无论在销售价格、位置选择、促销安排等方面均给予极大配合，因此取得了不俗的销售成绩。办事处用实际行动让国美了解到，它的小家电销售要想在传统渠道占主流的沈阳站住脚，没有飞利浦，将会失去最有力的合作者。

那一年飞利浦小家电在沈阳的零售有大幅增长，传统终端的零售并未因为国美的开业而受到影响，相反也有大幅增长。

叫板沃尔玛

或许有人会提出质疑，你飞利浦是大牌子，终端当然要买账，我们没有飞利浦那么响，终端就是王！我始终认为，牌子大小不是唯一因素，合作或对立，最终与双方的利益点相关。

我担任全国重点客户经理时，曾经有这样一段经历。当时我与沃尔玛中国总部约定日子在深圳谈判，以便解决沃尔玛从非指定经销商处采购飞利浦小家电产品并低价销售的问题，并且希望进行全国合约谈判。

按照约定时间，我特地从北京飞到深圳。到达沃尔玛谈判室并电话通知其大小家电（Hardline）负责人时，她却让小家电的采购经理回话说全天没有时间与我见面。

如果是你，你会怎么办？沃尔玛是全球的Top 1，论规模和影响，哪个厂商都不是他的个儿，就算你是千里迢迢赶来相会，沃尔玛的采购没空，你有脾气吗？

我当时这样回答：“相信你们很清楚我是按照约定时间特地从北京赶来的，你们应该把时间安排好。如果你们没有时间，我可以和你们的老板谈判！”

你猜怎么着？结果是沃尔玛中国副总裁、Hardline采购经理以及小家电采购经理一起出来与我进行了长达两小时的谈判。不但解决了非正规渠道进货问题，同时全国合约的谈判也获得了实质性进展。

当起半个家

“店大欺客”的说法我最多只能同意一半儿，因为我们始终是在与人打交道。如果把人的关系处理好，店大店小都能与之愉快合作，关键是看咱能否当得起半个家。

这可不是开玩笑。在与零售商尤其重点客户和电器连锁店的合作中，我和团队非常注重与之达成紧密的配合。派驻高质量促销人员；店中的库存随时掌握，为卖场拟订单，及时保证供货；每个出样型号的销量随时掌握，定期与采购一起分析出货；每一次场地变动提前从零售商处获得消息，及时争取最佳销售位置；每一次促销活动留出足量时间与零售商沟通，仔细筹备，保证活动质量；定期梳理各类别产品销量，同时分析店中和当地市场的竞争态势，定出与卖场共同提高销量的策略，与其沟通并实施；及时妥善处理客户服务事宜。绝对不能有事有人，无事无人。

上面的方法并不新鲜，但是能做到的厂商少之又少，为什么？或许是厂商的信息平台与零售商不匹配，或许是业务人员只顾及到沟通的某一方面，而忽略需要配合的其他方面，或许是厂商和营销队伍并不清楚应该如何通过渠道与其目标消费群进行沟通，不清楚如何有效利用渠道之间的竞争关系为自身品牌获得更大市场空间，凡此种种。举例来说，沃尔玛为供应商开通的零售链 (Retail link)，可以让供应商随时跟踪所供产品在沃尔玛的销售与库存，依此安排供货或及时处理滞销型号，同时还可以跟踪卖场是否从其他渠道进货。但是又有多少厂商和经销商充分利用了这个目前最先进的信息共享平台呢？

实际上，零售商本身的竞争压力非常大。就拿电器连锁店来说，光北京就有国美、大中、苏宁三家，其中国美、大中就各有13家和42 家店分布于北京的各个区域。如果零售商能从厂商的品牌和营销上获得好处，就愿意与之合作。因为这样的厂商懂得如何发挥自身优势，配合卖场的营销方向进行有效的营销活动（不仅仅是价格促销），既能带来销量和毛利，又能提升品牌形象并网聚更多的人气。同时厂商或经销商的人员替他们盯库存、订单，培训销售人员、计划促销、调整单品等，替他们当了半个家。对于需要经营成千上万个品种的零售商来说，何乐而不为？

这时候决不是谁为王的问题，而是默契的合作伙伴关系，关心的是如何通过合作达到双方效益最大化。这也并不是只有强势品牌才能做到，有时候一些卖场里无品牌或者较弱的品牌反而占据了更好的场地位置。无论如何，任何品牌不可能一味投入费用而不求产出，任何零售商不会让没有前景和销量的品牌在他的卖场里呆得太久。

厂家与终端的双赢局面，只有在双方都深切意识到追求长期良好合作的好处大于追求短期利益而互相压榨时才能达成。如果一方没有意识到，另一方应该启发它，可以怀柔，也可以铁腕；没有品牌实力、没有市场、不懂得处理各种关系的厂商或零售商在博弈中都占不到便宜。

作者：Johnson 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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