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ZT 兵分两路出门捞世界金蝶国际化险中求胜

dongbeilaoge
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头衔: 海归上校
声望: 学员

加入时间: 2004/02/20
文章: 786
来自: 现居美国
海归分: 93861

标题: ZT 兵分两路出门捞世界金蝶国际化险中求胜 (972 reads) 时间: 2004-3-23 周二, 18:53

作者：dongbeilaoge 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

入冬以来，中国管理软件市场的“驳火”忽然猛烈起来——在以SAP、Oracle为代表的“洋势力”及以用友、金蝶为代表的本土企业之间，产生了一种“类围城”现象：一方面，“洋势力”加大力度进军中国市场尤其是中小企业市场，其中，以11月21日SAP在上海设立中国研究院为最；另一方面，中国的ERP厂商已经不满足于国内市场的走马圈地，纷纷鼓吹走出国门“捞世界”。

其中，总部设在深圳、自称“国际化进程比对手早二三年”的金蝶公司，借新近礼聘一位具30多年国际IT界从业资历的金明出任首席战略官之际，更是猛刮了一阵“国际”风。11月26日，金蝶在广州召开K/3V10.0发布会，本报记者在现场分别采访了金蝶国际的CEO徐少春和CSO金明，并于12月1日进行了补充采访。

有机会为什么不抓

《亚太经济时报》（简称“亚太”，下同）：纵观国际化做得比较成功的中国企业，一般在国内都已经占据相对垄断的市场份额，譬如海尔的冰箱、长虹的彩电和格兰仕的微波炉，跨出国门前“后方”都非常稳固，但是今天的金蝶也好，用友也好，“后方”显然还不像它们那样。因此有人说，时下你们喊国际化更多是因为被迫国际化，因为SAP也开始以中国企业擅长的价格战还击了（注：SAP Business One软件最低开价8万元，国内企业同等功能产品售价2万元左右。），迫使我们只能到更低端的东南亚市场找吃的。你认为是这样吗？

徐少春：其实，我觉得我们的国际化，不是早了，而是晚了。早在几年前就应该迈出国际化这一步。因为软件产品和别的产品有所不同，它是一种无形的知识的载体，很容易拷贝，就像写书，你可以在全世界出版。由于这个特性，它特别适合国际化。

对金蝶来说，中国仍是最大的市场，我们仍要巩固优势，这个没错。但是，我们必须看到未来，中国市场也早就国际化了，前几天SAP设立研究院时，他们说主要对手不再是Oracle，而是本土厂商。因此，未来到底鹿死谁手，还很难讲。

2001年我们在香港上市，设立分公司，是国际化的第一步。很多香港的企业成为我们的客户，如中旅集团、招商局集团。除此之外，包括美洲银行、奥林巴斯、理光等外国公司也是我们的客户，所以说我们尝到了“国际化”的甜头。

正因为这样，我们会在明年加大国际化的投入。新马泰、越南市场，我们都会涉及。主要原因是在东南亚市场，中国的影响力很大，中国产品在这些地区形象在逐渐改变。对我们来讲这是一个机会，我们有能力抓住，为什么不抓？

条条路上都有风险

亚太：关于国际化，金蝶与用友的方式显然不同。用友说致力软件外包市场，而金蝶外包市场也想要，自有品牌也不想丢。你不觉得金蝶兵分两路成功的难度系数会更大一些吗？要知道，像格兰仕他们成功的背后是牺牲自己的品牌，做人家的工厂。

徐少春：我觉得任何事情都有风险。譬如说OEM，很大程度上就是性价比的竞争。如果你价格很便宜，他就让你做，如果价格不便宜，他就换另外一家了。客户随时可以调整，所以这个风险也很大。还有，配合做OEM，你必须有一个很大的生产能力，但是当你的生产能力具备了，拿不到订单，这个也是风险。

而对于自主知识产权，这个风险无非是多一些市场的投入。打个比方，新加坡这个市场我们不太熟，但是我要拿很大的钱去投入，这就是风险：你投入完了有没有回报？

我们的策略就是“伙伴至上”，在新加坡我们选择了合作伙伴。在台湾也有一个合作伙伴，他把我们的CRM软件带入了台湾市场，同时也带到了美国。所以说条条路上都有风险，选择哪条路的关键是看你的战略，而我们的战略就是把产品打入世界各地的市场。

有一天，就是到2010年，如果我们的国际业务占到30%，那个时候我觉得可以讲是真正国际化的软件公司了。

亚太：现在国际化业务部分占到多少？

徐少春：5-10%。

国际化要看四方面

亚太：具体说来，国内软件公司的国内市场份额这些年之所以能占先，不外乎我们更具成本优势、中国独特的财务规则，等等。但是我们现在要走出去，熟悉人家的规则，找人家的咨询机构做伙伴，我们怎么看待自己的困难？

金明：我们需要在人、财、物和客户四个方面做好准备。我们的目标不但是“Made in China”，更希望变成“Design in China”、“Brand in China”，区别一般意义上的来料加工。

所谓物，就是产品，亦即技术。我们一方面用世界通用的平台，如Windows、Java。另一方面，我们自主开发软件，金蝶有自己的中间件，就可以不受国外公司的摆布。同时，我们要求把产品变成多语言化，将来到哪个国家，就跟当地的做本地化。这是首要条件。

对于客户和市场，我们有三个解释。首先，随中国公司到国外。譬如中国银行到美国办分公司，他在中国用金蝶的产品，现在他到美国去，算不算国际化呢？其次，洋公司到中国来，为了适应中国国情，尤其是税法方面，他用了中国的软件。譬如美洲银行，已经在香港启用了金蝶的软件。下一步，他要利用香港用完的经验，快速地推广到他在中国各地的分公司，这种客户，不算国际化吗？第三个问题，能不能真正走出国门，让欧洲人、美国人信服？这个市场的开发，非常关键，这也是将来我希望能贡献给金蝶的。

第三个方面是财务。没有钱不行，我们认为要走国际化道路的话，就要用国际的资金，用国际的资本运作方法，金蝶2001年香港上市，比竞争对手早出3年以上。最后是人才的国际化。你必须要有国际化的人才、制度、体系，金蝶在香港上市，在期权激励方面，是与国际潮流接轨的。

产品领先伙伴至上

陈毅聪（西南财经公司分析员）

金蝶提出“产品领先、伙伴至上”的战略在逻辑上是正确的，原因有三：

首先，金蝶与主要竞争对手用友一样，刚从财务软件厂商转型不久，迫切需要丰富产品线，提供适合于不同行业的全面解决方案；而国内又缺少价廉物美的并购对象，并购的代价较大，自主研发显得很重要。

其次，金蝶与用友不同，IPO时仅从香港市场募得8000多万港元，用友IP0募资则是它的10倍左右，财力更为雄厚。尽管金蝶2002年底时拥有现金及现金等价物约人民币1.31亿元，但显然不能支持金蝶如用友一样四处并购、全方位扩张。而销售渠道建设、销售人员及咨询人员招聘与培养、技术研发、对外并购与参股、市场推广与广告宣传等等都非常需要资金投入。2002年年报上金蝶各项费用的急剧增长，肯定给金蝶领导人留下了深刻的印象。金蝶需要集中资源，用力一处寻突破——它选择了技术研发。

此外，目前用友已投巨资建设了各地分支机构；金蝶也已建立了42个分支机构，营销服务网络遍及221个城市。这种自建营销网的拓展空间已经剩下不多。为了获取超越用友等竞争对手的比较优势，金蝶肯定不能只依赖自己的销售渠道，而是需要合作伙伴的支持。总之，产品领先、伙伴至上都是为了获取竞争战略中“差异化”的需要。

来源：亚太经济时报

作者：dongbeilaoge 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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