1979 年，IBM 在沈阳鼓风机厂安装了新中国成立后的第一台 IBM 中型计算机。如果从那时算起，IBM 在中国大陆已有 25 年的历史，但直到 1985 年，IBM 才在大陆设立第一个办事处。当时负责 IBM 香港业务的周伟焜──现为 IBM 大中华区董事长兼首席执行总裁──还记得在那一年的 12 月 31 日，公司包了一架飞机把计算机运往大陆。然而，设立办事处五年后，IBM 却面临一个抉择：是继续留在大陆，还是撤销办事处，回香港去发展。“正所谓希望大，失望也大。”回忆起当年的挫折，周伟焜感慨万千。
很少有企业经历过 IBM 这样的跌宕起伏。20 世纪 90 年代初，它被人喻为恐龙，说它很像那在地球上已经灭绝的庞然大物。当传奇人物郭士纳（Lou Gerstner）1993 年加盟 IBM 时，IT 界的一位资深人士将 IBM 解释为 International Biscuit Maker（国际饼干制造公司），因为郭士纳来自 RJR 纳贝斯科──一家生产饼干的公司，而且从来没有在技术公司任职的背景。当然，郭士纳与 IBM 的故事现在尽人皆知：他通过一系列的强硬政策使 IBM 起死回生，避免了公司四分五裂。
1993 年郭士纳来华访问，当时 IBM 在中国的第一家独资企业成立不过一年，业务规模小到“可以忽略不计”，但郭士纳决定投资中国市场，要求所有部门制定中国的发展计划。虽然计划详尽，但 IBM 在接下来的几年里几经波折，两年时间里换了两个中国公司总裁。最后，在 IBM 工作了 28 年的周伟 于 1995 年夏天被派到北京负责中国业务。
周伟焜上任之后，对原来的计划进行了梳理。他认为，那份计划虽然很全面，但业务重点不突出，因此提出全面发展 IBM 的 PC（个人计算机）业务，全面发展渠道。事后证明，这是明智之举，因为中国幅员辽阔，IBM 不可能单枪匹马迅速覆盖整个中国市场。另外，计算机在中国属于高科技产品，也需要渠道的服务和推销功能。
很多在中国呆久了的外企高管往往会这样说：中国很特别，与其他地方截然不同。但周伟焜认为这是一种误区。上个世纪 90 年代末，IBM 提出转型服务，在中国 IBM 也开始建立服务队伍。当时，为企业提供 IT 收费服务完全不可能，但周伟仍然坚持建立这支队伍。目前，IBM 所有的业务类型基本上都已经在中国开展，如研发、生产、销售、服务以及租赁（即出租计算机等设备）等。
周伟焜的执著获得了成功。2003 年，IBM 在华销售额达 20 亿美元，虽然占 IBM 总销售额的比例不到 3％，但根据 IDC 的调查，IBM 软件业务在中国市场占有率为第一，其 IT 服务业务在 2002 年收购普华永道之后，规模在中国也数一数二。更重要的是，在中国的销售仍然保持著两位数的增长。目前，IBM 中国公司每季度要增加 300~400 名新员工。然而，让周伟焜最感自豪的还不是 IBM 在华业绩的突飞猛进，而是建立起了 IBM 大中华区的架构和制度，并且在中国大陆培养了 400 多名经理。
令周伟焜深感欣慰的也许还有一点：IBM 在中国越来越受到社会的认可。1994 年，IBM 与中国电子部签订了合作备忘录，IBM 承诺在中国要做 23 项事业，如建工厂、做研究、开发软件以及与大学合作等。周伟焜说，以往每次与中国政府领导见面，他们总会问 IBM 在中国投资了多少。“实际上是担心我们的承诺没有实现，但过去五年再也没有人问了，因为政府知道我们是一个守信用的公司。”在获悉当选“中国最受赞赏的公司”之后，周伟接受了财富（中文版）记者周展宏的采访。
财富（中文版）：IBM 不仅综合评价排在第一位，而且在“产品/服务质量”、“财务实力”、“公司长期价值”和“吸引人才”等四个单项指标上都居第一位，而且另外三个指标（管理水平、创新能力和社会责任感）你们也均进入前 5 名，你认为 IBM 值得赞赏之处主要体现在哪些方面？
周伟焜：首先，《财富》中文版对 IBM 中国公司的肯定，让我们很高兴，但同时我们也感到战战兢兢，因为排在第一名之后，你下次排在第二名，就是退步了。你们评价的七个指标都很重要，但有一些是因，有一些是果。我个人比较看重三个指标，即吸引人才、创新能力和产品/服务质量，我也很高兴看到我们在这三个领域都表现得不错。
首先，吸引人才是一个企业长期营运的基本竞争要点。一个企业不能够靠一个、两个明星，跟篮球队不一样──我把最好的五个球员、职业的 NBA 球员请过来，那我就有机会赢得比赛了。如果企业没有办法长期吸引人才，并且培养人才，就不可能获得成功。长远看，吸引人才是企业的核心。IBM 中国公司很多时间花在了人才培养方面。我对总部说，如果我们能有 1,000 名很有经验的本地员工，我们业绩绝对会更好。我们的努力，大家也有所了解，如我们本地的经理级员工从当初的 10 位增加到目前的 500 余位。因此，在吸引人才指标上排名第一，对我们是很大的鼓舞。
其次，在创新能力方面，虽然我们不是所有的产品的发明都在中国，但无论是在中国还是在全球，我们的创新能力都受到了广泛肯定。外界公认，IBM 是带动整个 IT 行业转变的公司。对我们而言，创新能力就是在发明之外你还有没有办法使整个企业具有创新能力，如有没有办法发动我们的员工，让他们都去思考怎样用新的方法去服务客户，怎样利用新的方法把产品做得更好。
另外，IBM 重新梳理了其基本价值观，并增加了一个很重要的价值观，即“创新为要”。我们不仅希望每一位员工都思考怎么样去为 IBM 创新，而且还希望把创新拓展到整个社会、经济和生活领域。创新已经不仅是我们实验室里的发明，而且是我们整个服务队伍用创新的方法来帮助客户改变他们公司的流 程，帮助他们改变公司的战略，进行变革，从而帮助他们走向成功。
财富（中文版）：就是说，提供一种解决方案。
周伟焜：对，就是所谓的“解决方案”。
财富（中文版）：与你的见解相同，我们也认为，在业界处于领袖地位是受赞赏的一个重要因素。IBM 不断提出新的概念，并引领著行业变革，如转型服务、电子商务、随需应变等，而其他企业往往是跟随者，你能谈谈 IBM 是如何引导著行业变革的吗？这些变革已经或者即将对行业造成何种影响？
周伟焜：这个问题很好。有人说我们是概念公司，实际上在 IBM 的历史上，我们一向如此。一个公司是否具备领袖地位，最重要的是要看它对行业未来的观点能否先人一步提出自己对行业的看法，并使之为业界接受。如果把整个信息产业分为两个阶段，那么首先是以技术为核心的阶段。那时，我们的研究中心有很多科学家，他们观察科学在未来五到七年的发展趋势，然后与 IBM 最高的决策团队（包括董事长和 CEO）进行三天的讨论，决定 IBM 下一步的发展方向。IBM 有好几次大的变革。其中一次是小沃森（IBM 的第二任 CEO，为创始人之子）在上世纪 60 年代把所有的资金都用在 S/360（大型机）上。当时，计算机的品牌很多，不同品牌、不同型号的机器是不能通用的，而且正处在从真空管转到集成电路的时候，但 S/360 的整个系列都可以互相通用，甚至连程序都不需要改变。这是 IBM 从技术和市场看出一个趋势、然后抓住它的一个经典案例。
看到趋势，提出概念，接下来就是要准备好服务、产品队伍和行销队伍，把概念推广开来，让客户接受。如果客户认为这个观念是对的，就有竞争对手跟进了，于是，就成为 IT 行业的通用概念了。电子商务已经公用，目前，“随需应变”还没有变成公用，但很多公司也推出了类似的概念，虽然名字不同，实质上差不多。最核心的是，IBM 不再只是在实验室里发掘行业的发展趋势，我们还要看外面发生了什么，要看客户需要什么产品和服务。
财富（中文版）：谈到随需应变，实际上就是你们现在提供一个完整的解决方案给客户。请介绍收购普华永道后 IBM 中国公司的整合情况。
关于第一点，我在 IBM 工作了 36 年，是一个很老的 IBM 人了。还记得 90 年代初，全世界都放弃了我们，认为这个公司死定了，什么词都说出来了，如恐龙。而今天，我们提出一些新的想法，人家会听，我觉得很不错。
关于第二点，我们所做的事情也有公司在跟。比如我们几年前开始在中国推动 IT 服务，几年过去了，我们看到有七十几家重要的公司都宣称要转型服务，希望学习 IBM 的经营模式。
第三点我们做不到。我们去竞争的时候，对手还是毫无畏惧地跟我们争。所以这三点中，头两点我们还做得不错，但他们还是没有怕我们，还是前赴后继的来跟我们竞争，因此对于第三点我们还在努力。我们的很多竞争对手看到我，都说希望跟 IBM 学习，其实他们心里想的是把 IBM 打败。没办法，中国是一个竞争激烈的环境，大家都把中国市场看得很重。
