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大陆少壮派CEO：关于中国CEO日益年轻化的思考ZT

outofcorner
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标题: 大陆少壮派CEO：关于中国CEO日益年轻化的思考ZT (2381 reads) 时间: 2004-4-23 周五, 08:10

作者：outofcorner 在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

2004-04-22 11:21:48 来源:中国财富

在一个惯于出现奇迹的地方，我们也惯于大惊小怪。企业领导群中，越来越多的一张张蓬勃的脸似乎总让人有些不安。

《中国经济领域的断层线》（Fault Lines in China's Economic Terrain）一书中，作者查尔斯·沃尔夫分析指出，中国未来发展中，将遭遇“八个敌人”。这些30来岁的CEO们，会比60岁的CEO干得更出色吗？他们会给我们带来什么呢？是未来胜利的领导者，还是他们本身就是我们的第九个敌人？

也许事情本来就是这样，无须惊讶，正如海明威写的：“太阳照常升起，一代人走了，一代人又来。”

你知道么，亚洲最适合年轻人发展的地方在哪？如果说答案是中国大陆，你会很吃惊么？这也许是个片面的说法，但至少，很多来大陆的台湾青年、日本人和在北京语言学院旁边的韩国一条街上甚至有些拥挤的韩国学生和他们的父母们是这么认为的。

因为在他们的家乡，这些心怀远大的年轻人如果想出人头地，起码在大学毕业后要花上二十多年的时间，而中国大陆却象是爱因斯坦相对论里提到的超光速物体，那段冗长的成长时间被弯曲缩短了，人们会有可能轻易的获得通俗意义上的成功。

大陆本土青年的成长速度是令人惊讶的，他们中很多人在进入社会后不久就取得了他们长辈用一生时间才能在企业中所取得的位置，并且这个记录还在被频频刷新，媒体和舆论也在为此叫好，他们是如此出类拔萃。

当然，这种荣耀和地位足以让人沾沾自喜。然而，这些年轻人是不是真的创造了奇迹？中国真的会代替美国成为青年人的天堂么？

到大陆去

曾经在网络游戏界拥有骄人战绩的陈朝勋现在是最脆弱的，但也是最有信心的时候。他刚从网星史克威尔艾尼克斯公司辞职不久，以后他要利用自己这些年在大陆积攒的的人脉关系筹集资金，开发市场，成立自己的网络游戏公司，并且还要千方百计的找到对网络游戏有兴趣的年轻人交谈，以摸索到他的目标客户们的心理状态是什么样的。从一个职业经理人到创业者这之间一步的跨越，不能不令陈朝勋一直有些犹豫不决，其中有个原因是他觉得自己“已经不是很年轻了”。

陈认为自己年纪最好的时候是1998年到1999年左右。那时候陈在光谱资讯，网络的热潮正从台湾向大陆推进，陈朝勋听从了公司的安排来到大陆开展业务。当时从台湾来大陆工作被视为一件苦差使，所以公司给出的条件是薪水加倍，但陈朝勋最关心的一件事就是他这一去什么时候能回来。

在台湾，人们喜欢按人的出生年份把人象小学生一样分为好几个年级。掌握台湾政治经济权力的都是四年级人，他们出生于50年代，他们创造了台湾经济飞速发展的奇迹，经历了创业的酸甜苦辣。60年代出生的陈朝勋被划分在五年级，他们年幼时期一路伴随着台湾经济的高速增长，目睹了原来社会框架松动与变化，感受到了社会的动力，看到父辈为了生存辛苦奋战，这个年级被认为是当代台湾最有创新精神的一批人。而七八十年代出生的年轻人被称为“含着金汤匙的人”，他们品尝着成功的果实，在这些人眼中，社会是光明的、充满希望的，他们追求更多的不是长远的幸福而是短暂的愉悦。

而在大陆，陈朝勋遇到的和他一样年龄的“五年级人”已经跳了班。这群更富有进取的经理人似乎已经掌控了这个古老而且庞大国家的企业命脉，他们充满了在新的社会规则下获得金钱与荣誉的渴望，相对更有心计更世故，比中产阶级环境成长起来的年轻人成熟更早——台湾的男人结婚黄金年龄是在32岁以后，而大陆的这些这些年轻人不到40岁可能已经结了3次婚——而且其中很多人已经成功的管理着中国大陆业内数一数二的企业。就象《华尔街日报》描述的景象一样，中国“就像狄更斯时代的英国……与1960年的日本”。

新华信管理咨询公司执行董事张江燕把新一代大陆企业管理者分为三类：首先是，第一代已经做大做强的民营企业，比如联想，在企业发展壮大过程中，产生了新一代企业领导者；其次是大国企过程中产生的年轻企业掌舵人，比如汽车行业，苗圩和一汽的竺延风；还有就是一些新兴行业，比如IT和金融服务业。这些行业需要全球一体化国际化经验，在中国找不到先例，所以很多企业的领导者是年轻的“海归派”。

“60年代出生的这批人能够担当起企业的领导者，其原因最主要是由于中国历史所决定的。他们经历了‘文革’，有‘粪土当年万户侯’的气势；经历了思想非常活跃是在80年代末，思变性比较强；又有企业工作的经验，而比他们年龄大一些的人商业教育都是不够的。总之是时事造英雄。”张江燕对《中国财富》记者说。

新CEO诞生

1998年底，柳传志向杨元庆交了底，以后的联想要交给他，而联想科技要分出去给郭为掌管。那年杨元庆34岁。这是他1989年投奔联想时没有想到的。当时他只是因为从中国科大研究生毕业后必须要找一个工作留在北京，并抱着伺机出国的想法来到了联想。那时出国是一个青年最有力量的标志。

“摆正自己的位置，堂堂正正做人，踏踏实实做事”的杨元庆很快在1993年就掌管了联想最机要的部门——PC事业部，并于1996受命于危难之时挽狂澜于即倒，在联想PC销售受到挑战的情况下，连续四次推出高档的奔腾电脑，把486的价位定在5000元。这样的销售策略使联想大获全胜。靠着大幅度降价，联想击败了所有世界名牌电脑而夺下内地PC销售第一的业绩，并把这一传统保持至今。也就是由于此，杨元庆在联想确立了接班人位置。

2001年4月杨元庆正式接管联想集团，并提出未来三年内联想营业收入要达到600亿元人民币，每年的增幅保持在40%以上。信息服务、IT系统服务和IT 1 for 1中小型企业服务都还需要发展。三年以后，预计这三块加起来可以占到联想营收的10%左右。——这就是后来一直被外界评说的联想“三年计划”。这个“三年计划”的提出违反了中国人“先做后说”的传统，所以以后它被当成了很多人挑剔联想的小辫子。

作为金山公司总裁，卓越网董事长、逍遥网副董事长的雷军看上去比他实际年龄年轻，平易的象个学生。和杨元庆相比，更年轻的雷军似乎更能成为技术类人才希望达到的人生理想。

雷军是在1991年11月举办的一个计算机展览会上认识求伯君的。1992年的一次会面上，求伯君在北大南门的全聚德请雷军吃了一顿烤鸭。席间，求伯君劝了雷军来金山，雷军没有立刻答应下来。求伯君对雷军说：“你想一想，明天中午到燕山大酒店来找我。”

进入金山以来，让人感觉雷军很顺利——虽然金山公司本身并不那么顺利。雷军把自己个人的成长分为三个阶段。

第一个阶段是，1992年1月份加入金山，从程序员做成公司常务副总裁。

第二个阶段是在1996年到1998年，当时由于金山身处困境，雷军甚至考虑过投资开酒吧。

那时微软进入中国，几乎把金山致于死地。因为当时中国企业的成长全是靠“一招先”，有一项技术或某一方面领先就会占据市场，根本没有全盘的打算，研发、生产、营销没有配套进行。雷军感觉金山的核心问题是没有营销，市场与研发的脱节导致了《盘古组件》的失利使金山公司遭受重创。

第三阶段是1998年，联想以450万美金收购金山30%的股份，求伯军提议雷军出任改组后的金山CEO.雷军并不认为自己是最好的选择，就以“静心以待圣人出”的心态开始真正做起了CEO.

“在中国各个企业都没有完整的CEO计划和培养方案，企业的CEO99%都是在市场中打拼出来的，偶然的机会很多。我的成长的路径是偶然的，不具备可复制性。”雷军对《中国财富》记者总结着自己的职业道路。

成长的烦恼

“元庆会在厕所里蹲守几个小时，因为那里也是办公区。”当杨元庆下令不许在办公区抽烟的时候，联想员工这样对记者描述他的决心和执行力。

“元庆”这个称呼是杨元庆在1999年9月联想“5500大楼”（这是联想的旧办公楼，总面积5500平米，故有此俗称）上演“无总称谓”秀以后留下的。那天总经理杨元庆一早毕恭毕敬地迎候在大门口，胸前别着的一个小标牌格外醒目，写有“请叫我元庆”。从此以后，联想集团任何一个员工都直呼他们年轻的CEO为“元庆”。但员工们发现这个兄弟般的称呼并没有拉近他们和自己领导者之间的距离。实际上“元庆”还是杨总，他还是承袭了柳传志严格管理的作风，而且更加不假辞色。他要求员工着装要规范，不能随便倒茶水，不能随便在厕所扔口香糖、抽烟。员工有事要向他报告，但时常在他的办公室外绕半天，还是不敢敲门进去——一位联想员工私下透露杨元庆不自觉散发的无形压力。

杨元庆在刚担任联想集团CEO的时候也曾经表示改一改脾气暴躁的毛病，在管理上注入更多的亲情。但几年过去，“元庆”的脾气有增无减。在联想“三年计划”的实现出现问题，而频频被外界指责的时候，杨元庆接受外界采访的次数反而缩减到每个月一次。一位知情的联想员工对记者说：“杨总最近发了几次火，心情很不好，现在采访不是好时机。”

但也有业内人士为联想抱不平说：“中国的舆论环境就是这样，大家对好的企业过于苛求，对联想更是如此。”

给人一种伤感气质的雷军没有杨元庆那样的火暴脾气，在管理中倒是更强调对员工要以“兄弟般的友谊”。为了表现这种情谊的真诚，雷军在和下属吃饭时会很“江湖”的举杯说：某某兄，日后，还望多多关照。

雷军就像很多传统类型的中国男性一样，非常喜欢古代、近代军事将领的传记，并且从中汲取管理经验。雷军对自己的同乡林彪采取的三三制作战方式颇有心得。他认为林彪之所以能发明简单而如此行之有效的战法，最主要的是因为其亲临前线，能零距离体会战争的结果，在他看来，“身先士卒”、“亲力亲为”是管理者不可替代的首要任务。在现实中的雷军会把很多时间花在贴近客户，贴近业务上，他喜欢最直接的了解市场行情和行业发展方向，这便于更有效的与员工沟通并达成共识。

当然，雷军也为此付出了很多代价。亲自日以继夜的试玩自己公司即将出品的网络游戏，这使他看上去憔悴而且注意力不集中。在金山的媒体接待日，雷军的时间总是被安排的满满的，一个下午和记者们的唇枪舌剑往往使他疲惫不堪。极为小心翼翼的对每个问题的答复，让他在接受《中国财富》记者采访的一个小时中，抽了四只烟。

雷军也承认自己的年龄不是最适合做企业CEO的最佳阶段，他认为中国男人在45到55岁是人生经验和管理水平才会达到最佳状态，所以他现在面临很多企业所遇到的问题时会感到无所适从。

信息：

管理学专家，中国人民大学教授吴春波：成功企业家有一些共性，第一就是有军队背景或者在部队里面呆过。第二个共同点就是老板的社会经验比较丰富，这对成功起了很大作用。第三个共同点就是这些人都在销售领域做过，对客户、市场、竞争对手的理解确实是有自己的看法的，市场感觉比较好。

外界对杨元庆的评价是严谨、追求完美的人。"对人与对事要分开，对人要尊重，对人要会激励，要充分发挥人的创造力。但是对事一定要严谨，要严格认真，让你的员工都有章可循。我觉得在什么时候都要表现出对人的尊重。“这是杨元庆做企业和处事待人的哲学。

人物：

丁健：现任亚信公司首席执行官。给人印象儒雅、智慧、充满活力，被称为中国前沿经济的少壮派，在美国开始转向技术领域发展，并一起与他的伙伴率先把Internet带入中国。

苗圩：现任东风汽车集团总经理。为人和善，常面带笑容，遇事冷静，处变不惊，临危受命，接掌东风，进行大胆的改革。被业界公认为事中国少壮派的代表人物。

侯松容：2002年初，侯松容接任康佳集团总裁。在管理方面侯松容提出了第三条道路。面对2001年6.9亿元的亏损，侯松容果断调整企业经营战略。2002年，康佳实现了扭亏为盈。

竺延风：英俊潇洒，活跃而富有煽动性，不失老成，被称为“50年代作风，80年代水平”，现任中国一汽集团总经理。从销售额和公司规模来看，竺延风是掌管财产最多的少壮派。

郭为：现任神州数码有限公司总裁。郭为被业界认为有大无畏的创业和创新精神，大局感强，善于组织策划。柳传志称他为“爱学习，爱总结的人，有事业心，有上进心”的年轻人。

杨元庆：2001年任联想集团CEO，文学青年出身，没有学过管理和营销，却极善于拿大单，每每在关键时刻见英雄本色。是知名度最高的少壮派之一。

日本企业是个老龄社会么？

性善论者认为人的本质都是善良的，人们在关注自己幸福的同时，还盼望所有的人都同样幸福。在此前提下，因为每个人都不会作出损人利己的行为，所以无需严格地对法律和合同等各种各样的制度加以明文规定，或者为实施这些法律而向警察、法院和监狱等行使公共权力的机关投入巨大的资源。而且，人们通过相互之间的信赖关系联系在一些，为实现共同目标而相互合作。

高速增长时期的日本大致就是这种近似理想的状况，性善说之所以能够站得住脚，其背景是共同体发挥了很大作用。特别是由企业、业界团体和政财官的合作体制构成的柔性制度取代了法律等硬性制度，监督人们的行为，扼制了反社会的行动，这一点非常重要。经济发展促进了核心家庭化和生活方式的多样化，随着共同体及建立在此基础上的人与人之间的信赖关系的也会随之瓦解么，这种约束力是不是已经无法发挥作用？

50多岁的年轻人

藏重信隆看上去比实际年龄大，脸上始终挂着自然而令人愉快的微笑。这种微笑适合于很多角色，他可能是聆听学生讲述自己想法的大学文科教授，或者耐心而痛爱第三代的好爷爷，当然其中也包括佳能（中国）的首席运营官。

藏重信隆是1971年由于喜欢摄影在大学毕业后，选择了当时90%业务都放在照相机研制和销售上的佳能公司。在进入公司后，他被分配到佳能销售公司做财务工作，而在十年后，藏重信隆又主动要求到佳能销售公司的一个子公司去做照相器材的直销——这在中国也许是无法想象的，如果一个会计在干了十年后又去做直销，大家肯定以为他经济上出了问题，而受到公司的惩罚或者用这种方法逼他辞职——1995年以后藏重信隆正式来到中国做管理工作，后来一直做到了现在的职位。

如果把藏重信隆作中国区COO之前的职业经历拿出来作一种中国式的评价，一般人都会认为这是个一事无成、前途支离破碎的迷茫的人的求职简历。不是么，看这个家伙想做摄影师没做成去做会计，做不成又搞直销，然后又被分配到经济相对不发达地区，多么典型的一个失败者呀。而在日本企业中，这却是一个相当出色的高级管理者的必经之路。

中国的大学生们上大学的一个重要目的就是找到份有前途的好工作，所以很多有心计的年轻人在大学期间吸收着令人难以想象的社会经验和专业技能。而在日本，大学生被认为学的东西很少，因为日本的大学生刚开始工作的薪水是大体一致的，不会因为进了一个大公司或者小公司而受到影响。他们认为学习在工作后才真正开始。

日本企业对于科技研发、销售和管理人员的升迁体系是完全分开的，也就是说，作为一个好的科技研发人员的职业之路一般只能成为更高级别的科研人员，象中国企业中经常出现的“学而优则仕”的现象非常少见。而这些原因也就决定了，如果想成为一个高级管理者，必须要象藏重一样，进行多次“轮岗”。

在严格而又硕大无朋的日本企业有着严格的升迁制度。在佳能有过三年的工作经历才有资格参加升迁体系的考试。据藏重信隆对《中国财富》记者说，这种考试不是很容易通过的，他的难度和形式有点类似于中国的研究生学位考试。通过这个考试再工作两年，还要经过一次考试才能获得第一次升迁，能一次性通过这两个考试的员工可以说是寥寥无几。即便是这样，如果在日本的正规大企业要升到课长助理——类似于中国的部门经理助理——对于一个普通的大学毕业生来说，也要熬到30岁以后。

日本企业以管理严格缜密著称，对进入升迁体系的员工，每年都有相应的考评。也就是说在财年之初员工向自己的上司提交并经协商确定财年工作目标，在财年结束时按工作目标完成情况来决定职位和薪水的升或者降，即使是藏重信隆本人也受到过降薪的处分。

藏重信隆认为日本企业的领导培养机制的必要性关键在于，企业高级管理者的“德”的培养，他说：“部门管理者主要要求才干，而高级管理者要德才兼备。”其中的“德”的意思的解释有点近似于中国所说的“道”。

由于如此严格的制度，再加上日本企业基本没有的跳级升迁的发生，在很多日本企业的高级管理层，50多岁还是被称为“年轻人”。日本企业实行严格的60岁退休制度，在高级管理层只有极少数精英被提拔到董事、CEO级别，而打破了60岁界限。虽然日本有着良好的退休生活保障制度，但由于面临退休的伤感和被后辈赶超的压力，在55岁到60岁这个年龄阶段也是很不舒服的。藏重信隆把这个年龄段称为“痛苦的阶段”。

藏重信隆像其他传统的日本人一样，信奉企业终身雇佣制是一种比较能保证企业良性发展的制度。其实终身雇佣制度也许是日本严格管理制度的一种必然结果。很重要的一点是，这种终身雇佣制度在经受强势的欧美企业雇佣制度冲击后依然非常大面积的保存，是通过日本传统文化来维系的。在日本很多企业主希望自己的公司象个家庭一样，而各级管理者们也尽量制造着这种氛围。日本企业中把不同级别不同岗位的员工工资待遇差距压缩的尽量低。比如世界最佳CEO御手洗富士夫的工资只是佳能前台小姐的5到6倍，这样也很大程度上减少了员工为高薪高职而更换工作的可能，以增加企业的稳定性。

正是由此，日本企业没有职业经理人的群体，他们更相信企业内部培养的人才更了解自己的企业，更能因地制宜的发挥自己的才能，那些“空降兵”们在日本企业很难找到落脚点。

日本也在年轻化

不管是企业还是企业管理者本身，有一点在中国和日本好象是一样的，那就是谁也不愿意听自己老。甚至有些日本企业家也表示日本企业员工的成长中的很多积淀显得过于深厚甚至有一些是不必要的。

在日本，新的企业精英的出现主要依靠于新的产业和新市场的出现。

网星（中国）公司是一家日本与台湾合资的网络游戏公司，由于面对客户的年龄段比较小，所以公司里大部分是年轻人。而且网星这种公司在短时间内，还没有形成象佳能那样强有力的公司官僚体系，这给象网星董事长小林大介这样的人以提前升迁的机会。他和藏重信隆相比，不会中文也不总是带着谦逊的微笑，作为一个网络游戏公司的掌舵人，这些似乎显得不是那么必要，反而是做技术出身的小林似乎更具有一些优势。

日本贸易振兴会北京代表处所长江原规由对《中国财富》记者表示，日本企业的经营也是在向年轻化发展，大企业拥有技术优势的也是年轻人。如果说中国是一幢刚刚竣工的大楼，从里面看外面看都是新的；而日本表面看是一座旧的大楼，但是里面也是新的。在全球化的社会，各个国家内部的变动都是差不多的。有很多年轻的管理者在支持着日本企业的发展，这些人头脑里的新思想、新观念和中国的年轻人其实是一样的。

江原认为，中国在不断高速的变化中。改革不断推进，不断有新企业产生，职业不断增加。要跟上整体环境的变化，年轻人就可以找到企业领导者的位置，因为企业要保持规模，保持发展，不可能永远是新的企业或者小企业，所以从长远来看，企业必须要由有经验的人来做。“中国企业不可能永远保持这个趋势，10年以后，中国管理层年龄肯定会提高，这是发展的规律，我确信这一点。”（崔鹏孙扬

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