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 好贴回放：作者: hellohello -- 孙子曰：上下同欲者，胜。 |
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狼协
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作者：狼协 在 海归商务 发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com
作者: hellohello 狼兄,安生,诸位战友,关于我军组织结构团结严肃娱乐等问题,撰写此文,孙子曰：上下同欲者，胜。... 10/13/2003 16:53 [Click:304]
狼兄,安生,诸位战友,关于我军组织结构团结严肃娱乐等问题,撰写此文,孙子曰：上下同欲者，胜。...
1. 关于组织结构问题:
HOMEAGAIN所说的开始分为MEMBERS和ASSOCIATES的想法,我以为有不妥之处.
首先,作为一个准备创业的团队,平等感,归属感和投入感是至高无上的,正如下面我要转贴的一篇文章所说,如果一个人水平很高但对于创业没有必胜的信念和长期艰苦投入的准备,则不仅于事无补,甚至还会起到负面作用;但反之如果一个团队水平暂时还不是那么高,但有着钢铁般的意志,紧密的团结,加上用人得当则胜算大增.我们坛子上人才是大大地有,只要我们能尽快地把大家的心拢在一起,则其力可断金. 这里最重要的并不是每一个人的具体专业技术高低上下,而是如何能使大家自觉自愿把自己个人的本领用于团队的建设和前景的开拓,这其中尤为珍贵的是,如果每一个人都能把自己的社会资源和网络链结甚至融合到海归军中,为我们的既定目标服务,则我们将迅速强大起来,成为一只任何靠单一资源生存的力量难以比拟的大军,拿句时髦的话说,这叫资源整合.1949年的中国共产党之所以能胜利,根本在于社会各界,各种力量,从国民党军队中高级将领,到民主党派,到独立知识分子,工商界,海外侨界都对国民党政府甚为失望,而对于中国共产党则是充满期望,而中国共产党在作统战工作方面是达到了极致,使得各界精英人心所向,那种人心向背的形势,中国共产党想不取天下都难. 联系到我们黄埔海归军队伍组织建设才刚刚开始,正是急需人才,尤其是愿真心合作共创未来的人才, 如何做到人心归属? 首先要给人以平等的对待和平等的机会.我并非反对有领导机构,反之我认为那很有必要,下面我要单独写这个问题, 暂且不表. 为了严肃而认真地希望加入进来创业的朋友能真正有归属感,平等感,和投入感,我们可以开始登记队伍成员,凡是自愿加入的战士们都要阅读海归军条例,愿自觉遵守者签署一份文件,并缴纳军费,方可成为一名战士. 每一名战士身份平等,义务相同,初始投票权利相同(注意是初始投票权利相同,不是加权投票权利相同,也不是管理权力相同,关于后两者下面结合领导机构再讲.)
然后,我们来谈谈领导结构问题, 虽然我们的每一个成员都是以平等战士的身份加入,但我们必须有一个领导机构,这个领导机构有更多的加权投票权和管理权力,关于投票权的权重计算可另行讨论设计, 管理权力则一经赋予不经战士大会投票不得剥夺. 领导层刚开始可以采取协商任命制,由狼协,安普若,本乡,黑二等同志协商后组成黄埔军筹建司令部,由三到五人组成,该部成员从成员中选拔,原则是能够投入较多时间,精力,金钱,这几个原则可以平衡一下,如果有同志愿作天使投入较大资金,我们可以优先考虑其领导身份,但不可由一个人说了算,如果某同志确实前期投入较大,可考虑给他(她)较多股份, 日后从股权回报上体现其贡献,这样可使投资收益权和管理权分开. 当临时领导层初步确立后,应及时向全体战士公布司令部成员名单和职责划分, 并公布近期工作计划和未来目标及正式组织机构产生设想,供大家讨论修改, 详细的正式条例法规可那时再议.
总之, 我们的海归军战士要从身份上平等(包括司令部成员),而不宜分为MEMBERS和ASSOCIATES, 这样不利于军心团结和战士的真诚投入,但我们又必须有领导核心,所以才要司令部,这二者是不矛盾的,我们的司令部也是可以更新的(当然要有一定的稳定性). 而如果一开始就采用类似国民党的官兵分离制度(MEMBERS和ASSOCIATES的分离)则有不少人才会觉得不平等而不愿加入. 事实上,这种所有战士身份一律平等的观念要作为我们建军的一个原则长期贯彻下去, 至于激励制度则可由干部产生办法,提拔办法,权力和责任细则,奖惩法规等具体规定, 使得能人得以鼓舞,后进得以激励. 而且我们的队伍进来要有标准,这个标准不宜过高,否则会埋没人才,千万不可搞成先锋队式的精英遴选,因为我们这些人整体素质较高,再过分严格会坏事的.另一方面我们也要有退出机制,对于长期不缴纳军费,不给队伍出力(包括人力,物力,财力,智力)的战士要给予警告,没有改进要劝其退出. 还有,我们一定要欢迎本土人才加入,并且和海归成员都为完全平等战士, 决不可使他们成为局外人,他们加入后一切把他们与海归战士区别的言辞说法都要禁止.
2. 关于海归论坛上严肃与轻松话题的问题.
我们必须清楚, 这个论坛要突出我们战士网上俱乐部的功能(注意它只是网上俱乐部,生活中的实际黄埔海归俱乐部与它是相辅相成的关系). 参考国内外的商人俱乐部的功能,我们归坛其主功能无非是联络成员感情, 促进事业发展,服务战士需要,活跃业余生活. 所以我们这里即应该有大量高水平的建设性文章,主题和讨论, 又必须有轻松幽默愉悦身心的健康玩乐,一些朋友所说哥哥姐姐太多了,无非是指那些娱乐口水贴占用了大量版面, 我想在保持两中功能的前提下,除了已有的分成主贴顺序版和跟贴顺序版及无跟贴版这样的链结办法之外, 可以把下边的上贴区一分为二, 左边是一条条的严肃话题,右边是一条条的轻松话题,加贴时按需要在各自区域内加,比如我加一个歌曲,就在右半边的娱乐区内点击娱乐区加贴按钮,这样加的歌贴就不会在严肃区出现,反之在严肃区加的贴也不会在娱乐区出现. 在严肃区点翻页键只翻严肃区页面,在娱乐区击翻页键只翻娱乐页面,这样两区和其首页内容即都可在打开主页时看到,又彼此不相干扰,相得益彰,何乐不为? 而且这种办法可以不像原来那种设立许多分话题链结的办法,多数人都不大到分话题去看. 这里两个大话题分布在主页上左右分明, 愿严肃严肃,想轻松轻松, 两边的点击访问量都不会受到影响. 当然原来那些分话题和其他设计都要保留,以供各种不同需要.
以上对于组织结构团结问题和严肃娱乐的结合问题拉拉杂杂说了不少,望狼主席,安校长,本乡,黑二等广大海归和本土战士开展严肃的批评, 共襄盛举.
下面是一篇转贴文章,谈创业团队团结与分裂的问题,觉得很好,与大家分享, 共勉共戒, 并以几句语录结束此文:
“要搞马克思主义，不要搞修正主义；要团结，不要分裂；要光明正大，不要搞阴谋诡计.”
******************
创业团队：合久必分? https://info.news.sinobnet.com/HTML/001/002/009/008/13706.htm
慧聪商务网 2003-09-02 10:21:05
刘先生是青岛A公司的总经理，他的公司从事家庭装修材料的生产和销售，经过四五年的发展，公司已经成为青岛地区家庭装修材料市场的领头羊，2002年全年销售额三千多万元，市场占有率稳居第一。不过刘总最近的心情非常郁闷，因为和他一块从江西老区出来打天下的几个公司元老级人物离开了他的公司，这其中最令刘总心痛的是公司的王副总。王副总在公司的威望极高，是公司元老中唯一的本科生，公司的发展有一大半应归功于王副总。王副总的一番话令刘总至今难忘：“刘总，当年是你把我和文涛（公司销售部经理）、刘庆（公司技术部经理）从江西老区拉到这里，我们一起拼命干，从6个人5万块钱做到现在的三百多个人三千多万，可是企业越做越大，我们的心也越来越寒，这么多年了，每年分红就凭你一时的高兴，想给谁多少就多少，大家心里都不踏实啊。我们都觉得干活没盼头，象现在这样下去，我们肯定都会走的。”
创业团队的人员流失率之高已经是一个普遍的现象，据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头五年中顺利存活，而Chandler&Hanks(1998)在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的五年后创业团队还保持创立初期般的完整。
创业团队为什么会分裂？
创业团队的构成可以分为两大类，第一类称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。例如太阳微系统公司(Sun Microsystem)创业当初就是由维诺德·科尔斯勒(Vinod KhMla)确立了多用途开放工作站的概念，接着他找了Joy和Bechtolsheim两位分别在软件和硬件方面的专家，和一位具有实际制造经验和人际技巧的麦克尼里（McNeary），于是，SUN的创业团队诞生了。
第二类称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会，例如Yahoo!的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫费罗，微软的比尔盖茨和童年玩伴保罗艾伦，HP的戴维·帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔?体利特等多家知名企业的创建多是先由于关系和结识，基于一些互动激发出创业点子，然后合伙创业，这种的例子比比皆是。
简单的来说，有核心主导的创业团队是先有创业点子再有创业团队，而群体性的创业团队则恰好相反，先有核心创业团队的结识才有创业点子的提出；此外，群体性的创业团队比有核心主导的创业团队更强调人际关系在创业团队构成中所扮演的角色。从中国的创业团队类型来看，由于中国特有的文化特征和数千年来形成的行为方式，群体性的创业团队数量远远超过了有核心主导的创业团队。北大纵横管理咨询公司曾经对所服务的七十多家民营企业客户做过分析，发现80%以上的民营企业创业团队属于群体性的创业团队。
从团队的稳定性来看，群体性的创业团队不如有核心主导的创业团队。主要原因在于有核心主导的创业团队是由一个核心主导来组成所需要的团队，他在挑选成员的时候就已经考虑到成员的性格、个性、能力、技术以及未来的价值分配模式，这保证了团队成员的能力不会因为公司规模的扩张而不适应经营的要求，同时不会出现由于创业成员间因为自身性格、兴趣不合，导致创业团队解散的情况。
而从组织生命周期理论来看，一个企业从产生、成长到最终衰落或扩张，一般有四个阶段。组织结构、领导体制及管理制度形成一个在生命周期各阶段上具有相当可预测的形态，各阶段实际上是一个连续的自然的过程。下面用一张图表来说明组织发展的四个主要阶段。
组织生命周期发展阶段图
创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。
创业阶段的特征是组织的创立者将所有的精力都投入到生产和市场的技术活动中，以求得在市场中的生存，企业的组织是非规范化和非官僚制的，工作时间较长，大家为了生存而奋斗，不太计较个人的得失。而集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。笔者总结了一下，归纳为四大因素：
一、随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。
这一点在我国众多的中小乡镇企业中体现的非常明显。很多乡镇企业的创业元老文化程度不高，当初的成功往往是因为敢拼敢干，吃别人不能吃的苦，干别人不敢做的事而发展起来，但随着企业进入一个规范发展的时期，自身素质和能力的制约反而会成为企业发展的阻力，在这种情况下，创业团队很有可能走向分裂。
二、创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。
这种情况是非常普遍的，一个典型的例子就是联想的倪光南和柳传志。柳传志是一位有科技背景的企业管理者，而倪光南是一名科学家，他们的分歧是经营理念的不一致，柳是市场导向，而倪光南是技术导向，这一根本的分歧导致了曾被誉为“中关村最佳拍档”的联想创业组合的分裂。当然，联想创业组合的分裂并不是发生在联想从创业阶段向集体化阶段过渡的时期，而是发生在联想从集体化阶段向规范化阶段过渡的时期。
三、创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。
群体性的创业团队中容易出现这种情况。群体性的创业团队是由一些因为私交很好而在一起的伙伴来共同创业，例如朋友、同事、同学、校友、亲戚等，多是由人际关系来寻找共同创业的伙伴，或是有相似的理念和观点，例如具有相近技术研发背景的人，基于对某一技术的狂热而结合。可以说，在人际上的交集是成为群体性创业团队成员最重要的条件。在这种情况下，团队成员在性格上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖， 有些团队从表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到两个人，同时团队内又缺乏真正的沟通，那么该团队实际上并未形成真正的团队，充其量只是几个人力量的加总而已。若团队成员间目标不一致，则造成的结果就是1+1<2了。这种情况必定会导致创业团队的解散。
四、团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
这种情况在民营企业中是非常普遍的，很多的中小民营企业的创业团队在发展初期，或者是没有考虑到，或者是碍于面子，没有明确提出未来具体的利润分配方案，等到企业规模扩大的时候就开始为利润怎么分配而争执了。青岛的A公司就是这样的一个例子，王副总和刘总在创业初期没有确定利润分配的方案和比例，等到企业发展壮大了，由于利润分配的原因最终导致团队的解散。
创业团队如何保持稳定？
从人力资源管理的角度来看，建立优势互补的创业团队是保持创业团队稳定的关键。在创建一个团队的时候，不仅仅要考虑相互之间的关系，最重要的是考虑成员之间的能力或技术上的互补性。太阳微系统公司就是一个非常值得借鉴的例子，创业期初维诺德·科尔斯勒找来的三个人分别是软件专家、硬件专家和管理专家，SUN的创业团队非常稳定，稳定的团队为太阳微系统公司带来了稳定的发展。
创业团队是任何一个公司人力资源的核心，在建立创业团队的时候，“主内”与“主外”的不同人才，耐心的“总管”和具有战略眼光的“领袖”，技术与市场等方面的人才都应该尽可能的考虑进来，保证团队成员的异质性。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度。如果一个团队里能够有总能提出建设性的可行性建议的和一个能不断地发现问题的批判性的成员，对于创业过程将大有裨益。作为创业企业核心成员的领导者还有一点需要特别注意，那就是一定要选择对团队项目有热情的人加入团队，并且要使所有人在企业初创就要有每天长时间工作的准备。任何人才，不管他（她）的专业水平多么高，如果对创业事业的信心不足，将无法适应创业的需求。
在团队已经组建以后，无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队，要保持项目团队的稳定性，笔者以为，要注意以下几点。
一、创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。这些其实就涉及到团队文化的建设问题了。
二、以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。把最基本的责权利界定清楚，尤其是股权、期权和分红权，此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人事安排、解散等等与团队成员利益紧密相关的事宜。
三、要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。团队开始工作时要沟通，遇到问题也要沟通，解决问题时也要沟通，有矛盾时更要沟通，沟通的时候要多考虑团队的远景目标和未来的远大理想，多想有利团队发展的事情。
孙子曰：“上下同欲者，胜”。只有真正目标一致，齐心协力的创业团队才会得到最终的胜利。
信息来源：华夏管理网 彭烨
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