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麦肯锡报告：21世纪的组织

木辛
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头衔: 海归元帅
声望: 院士

加入时间: 2004/02/23
文章: 7094

海归分: 1808921

标题: 麦肯锡报告：21世纪的组织 (1786 reads) 时间: 2009-9-18 周五, 14:49

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

21世纪的组织
大公司必须进行全面的组织变革，才能充分利用其专业人员之长。
2005年7月 • Lowell L. Bryan and Claudia Joyce

作者简介
大约在半世纪之前，Peter Drucker 创造了“知识工作者”(knowledge worker)这一新词，用以描述一个新型工种，这些员工的基本生产资料不再是资本、土地或劳力，而是有效地利用知识。这些知识工作者可能更应被称为专业人员，如今他们在世界顶级公司的员工总数中占据很大的比例，且这一比例还在不断增加。在金融服务、医疗保健、高科技、制药以及媒体和娱乐等行业中，专业人员现占劳动力总数的25%或更多，在有些情况下，从事着最为典型的重点生产线工作。这些人才是新业务理念的创新者。这些人才使得公司可以应对当今变幻莫测的商业环境，并且他们还能够创造和管理无形资产。无形资产目前是众多行业创造价值的主要途径。

高效的专业人员可以提高大企业的竞争力，但目前这些员工日益发现自己的工作受到了阻碍。这些专业人员工作的核心内容是，通过与同行的互动来创造和交换知识及无形资产。但他们中的大部分人都要浪费大量时间来寻找所需的知识（即便这些知识就在自己的公司内）以及与他人一起协调自己的工作。

随着这些专业人员作用的凸显，他们的效率却越来越低下。细想一下协作行为。在公司中工作的专业人员人数的每次增长都会导致潜在协作者和低效互动几乎呈指数级的（而非线性的）增长。目前，许多大公司都雇用了10,000名或更多的专业人员，这些专业人员大约有5,000万个潜在的双边关系。对于知识也是一样：搜寻知识意味着设法找到头脑中有这种知识的人，因为大多数公司都缺乏有效的“知识市场”。这种搜寻之难可用全球公司电子邮件的数量来衡量，该数量从1998年的每天约18亿封上升到了2004年的每天170多亿封。随着寻找人员和知识变得更加困难，专业人员同事之间的群体凝聚力和信任度有所下降，从而降低了生产率。

存在缺陷的组织结构设计
当今的大公司在提高专业人员的生产率方面所做甚少。事实上，这些公司垂直的组织结构设计，再加上临时特设和矩阵式的重叠，几乎总是使专业工作更为复杂和低效。这些垂直结构是工业时代遗留下来的，极不适合专业工作流程。公司内专业人员彼此之间的合作应是水平的，但垂直结构却迫使这些员工在缺乏连接的组织竖井之间搜寻知识与协作者，并在找到后获取他们的合作。

然而更为糟糕的是，矩阵结构的设计本来是为了照应横贯垂直管理的“辅”轴，但却常常为专业人员制造了需要面对两个上司的难堪，比如，一个负责销售队伍，另一个负责产品线。寻求合作的专业人员因此需先向组织上级请示，之后才能在水平方向上开展协作。通常情况下，只有在有意协作的人员说服有上下级关系的管理者解决相互竞争的组织竖井间的冲突后，才能进行有效合作。大量时间浪费在了调整日程分歧和寻找共同的解决方案上。

其他特设的组织形式（例如内部联合、部门的共同领导、扩展的专案小组与研究团队）只会使组织进一步复杂化，并增加在内部协调工作所需的时间。当专业人才（直线经理或共享服务部门成员）浪费宝贵时间去应付复杂的具有严重缺陷的组织结构时，结果便是无穷无尽的会议、电话和电子邮件交流。

新的组织结构模式
为提高专业人员的生产率，大公司须大幅改变自身的组织结构，既要保留传统层级结构的优点，又要承认专业人员更高的价值，因为他们富有想法、敢于创新并能与同事利用品牌和网络等无形资产进行协作来产生收入和创造价值。要达到这些目标，公司可以修改其垂直结构，以便让不同的专业人员团队专门负责明确指定的任务（例如直线经理负责收入，非直线团队负责长期增长措施），明确各专业人员团队的责任。然后这些公司应建立新的覆盖网络和市场，以便利于专业人员相互协作，并找到他们所需的知识。

通过实施以下四个相互关联的组织设计原则，公司不仅能建立这种新型组织，还能降低互动的复杂性，并提高内部协作的质量：

废除失效的矩阵和特设结构，并将直线经理的职责范围缩小为负责当前的收益，从而优化并精简垂直和直线管理结构
部署非直线团队，以发现新的财富创造机会，同时通过动态的管理流程解决短期与长期之间的权衡问题
开发知识市场、人才市场和正式网络，以促进无形资产的创造和交换
依靠绩效评估（而非监督机制），充分发挥自主专业人员的作用
上述每条政策的基础理念可能并非全新的，但据我们所知，至今还没有哪家公司全盘应用了所有这些政策，这便限制了潜能的充分发挥。例如，倘若公司在试图简化其垂直组织结构的同时，却没有促使大量自主专业人员更方便地合作，则工作效率也许能够提高，但无法弥补工作成效的降低。

简化直线结构
第一个设计原则是，明确直线经理（他们负责实现公司的收益目标）的上下级直接报告关系、责任和职责，因为他们只有达到了短期预期才能考虑所有其他事项。为了达到此目标，公司须建立具有明确主导权的管理轴线（产品、职能、地域或户管理）并废除那些常会令决策权和责任关系产生混乱的矩阵和特设组织结构。动态的管理和完善的协作（如下文所述）是达到这些特设结构的目的的更好途径。

致力于优化其直线管理结构的企业应为结构间的决策（如关于对分摊的信息技术成本进行管理的各种方案）建立有效的企业治理机制。建立这些机制的途径一般是规定和明确各高级领导团队成员各自的决策权，并根据需要建立企业范围的治理委员会。可能还有必要把需要集中管理的重要支持部门从直线结构中抽出，这样就可由专门的专业人员（而不是直线经理，往往直线经理顶多是有天赋的业余人员）将这些部门作为共享服务来运作。

最后，为促进企业范围正式网络的形成，应在全公司范围内建立平行结构与平行职责。例如，在企业内为审计员或地区主管规定一致的职责，可帮助这些岗位上的人员展开互动与协作。

动态管理
一旦新简化的垂直结构允许直线经理将自己的注意力专注于达到公司短期收益期望值上，则其他专业人员便可有充分精力集中于长期的财富创造上。这种分工的好处显而易见。正如我们所知的一名管理者所说的那样，您不会愿意让整天进行肉搏的人去设计长期武器项目。

正在进行的多年度任务（如发布新产品、建立新业务或从根本上重新设计企业的技术平台）通常需要全职、专注的专业人员小组，他们具有“在林中漫步”的自由，从而通过试验和错误以及推理性修正发现新的成功价值主张。下线经理每天须面对竞争激烈的市场，所以很少能具备执行此类发现流程的时间与资源。

但这倒不是说公司在从事此计划时应放弃规程。事实上，针对战略的举措组合方法使用风险资本与自营投资公司的分阶段投资流程以及行业领先公司的研发流程，使企业能够“对好的机会做准备”1。采用此方法的公司使用其预算的固定部分（如所有支出的2%到4%）并派一些优秀人才，以寻找并制定长期战略举措。为保证良好的资源投入，每项重要举措通常都由一名高级管理者担任活动负责人。一旦某项举措已经为扩大规模做好了准备（即当收入和成本预测非常明确，可以列入预算时），就可以将其置于直线结构中了。

当然，在企业层面上，公司须以将战略举措的支出并入整体预算的方式来管理短期和长期收益，因此公司须采用一个系统而有效的途径进行必要的权衡取舍。所谓的动态管理能够有所帮助：有序流程、决策协议、滚动预算、日程管理程序的结合能使企业将举措组合的管理纳入到运行整个企业的综合高级管理方式中。动态管理迫使企业从大局出发明确地做出资源配置方面的权衡，而不是让预算紧张的下线经理暗中做出权衡。这个变化可进一步简化直线经理的职责。

建立横向覆盖组织结构
从垂直组织中剥离了生产率低下的矩阵和特设结构并明确了直线结构以后，企业须以市场和网络的形式建立横向覆盖结构，这有助于专业人员在整个组织内展开横向协作。这种网络覆盖更利于他们交换知识，寻找其他专业人员并与之合作，以及培养能够创造无形资产的群体。

由于这些市场和网络覆盖结构可帮助专业人员在整个企业内进行横向互动，而无须在垂直的命令链中忙碌，因此它们只会提高而不会降低生产效率。建立这类网络覆盖结构的企业，其投资目的不仅是最大程度减少相互交换知识及其它宝贵无形资产的专业人员的搜寻与协调成本，而且是最大程度增加他们以较低成本进行各种有效互动的机会。

我们相信，同步建立知识市场、人才市场和正式网络可使此三者取得更好的效果。例如，知识市场能帮助正式网络的成员交换知识，而这反过来又将有助于强化该网络。若在人才市场中提供和寻找工作的人属于同一正式网络群体，则该人才市场将更有效。将这些技术结合起来，可让公司在开展水平协作时大大节约成本。

知识市场。在过去15年中的大部分时间里，知识管理曾经呼声颇高。尽管投资巨大，但收益有限。知识管理所带来的实际价值比较少，而知识创造和交换所带来的实际价值要比这多得多。达到此目标的关键是要了解：企业最宝贵的知识主要存在于专业人员这些最有才能的员工的头脑中。

在公司范围内有效地交换知识与其说是一个技术问题，不如说是一个组织问题。如我们此前论述的，为促进知识的交换，企业须移除阻碍专业人员互动的结构性障碍。这些企业还须学习如何鼓励那些可能还素不相识的人（毕竟大公司通常有大量专业人员）为了他们相互的利益而一起工作。鼓励陌生人交换宝贵事物的最佳途径是什么？事实证明，答案当然是市场，经济正是用市场来达到此目标的。技巧就是将市场带入企业内部。

如果要交换的产品本身属于无形资产，那么企业如何才能建立有效的内部市场呢？尤其是有效市场需要有价物来进行交易，更不用说价格、交换机制以及供应方之间的竞争。此外，标准、协议、法规和市场辅助机制往往有助于市场更加有效地运行。

这些条件并非本来就有（知识市场是可管理的“人造”市场），因此企业必须创建这些条件2。尤其重要的是，公司要向知识的供应者提供激励和支持，这样才能使他们整理知识（即制作高质量的“知识产品”）。“买方”能获得的内容须比其他来源更深入、更有用，且更容易找到和吸收。

知识市场是一个相对较新的概念，因此目前比较少见。我们发现，在大公司内建立有效的知识市场需要大量投资以创造条件，这样才能真正地建立起一个市场。一个成功的此类机制可显著提高创造与交换知识的能力，并大幅削减研究与协调成本。

人才市场。一个同样有效的途径是建立人才市场，帮助人才库（无论是在单个组织部门内，还是在整个企业内）中的员工寻找从短期项目到长期营运职位的备选岗位。同时，任何要提供岗位的人还可评估所有寻找新机会的员工。和知识市场一样，企业须投资于人才市场，以保证正在寻找新工作的人才能与正在寻找人才的管理者联系上。

企业须给人才市场制定详细的规则，必须指定标准化的职责，验证候选人的资格，确定管理者如何接收求职者的绩效评估，等等。其他要求包括定价（具体职责或岗位的报酬）、促进员工交换的交换机制、协议与标准（岗位任期、再分配任务法、向转岗员工传达决策的流程）。人才市场确实存在（特别在专业组织内），但和知识市场一样，它们尚处于初级发展阶段。

正式网络。有相同兴趣——如类似的工作（工业工程师）、相同的客户群（汽车行业）或同一地域（中国）——的人自然而然地会形成群体网络。这些网络可降低互动的成本，同时提高互动对于所有参与者的价值。网络通常可以为他们带来规模报酬递增：网络越大，他们找到协作机会的可能性就越大。

但群体网络也面临着一些问题。它们的范围常受到限制（例如由于它们无法延伸到远距离单位和地域的潜在成员）。此外，有时它们的运行效率太低（需多次对话才能接触到合适的人），可能过多依赖参与者的信誉，尤其重要的是它们可能无法吸引足够的投资以有效地服务于所有成员的共同利益。

要解决这些问题，公司必须投资于网络并在企业中确立网络的正式地位，从而提高网络的价值。其中有个措施是指定一名网络“所有者”，由他发展共同的能力（例如对知识创造进行投入）。其他措施包括建立成员激励机制、界定不同区域（多个群体网络的存在可能会使潜在成员感到困惑）、建立标准与协议以及提供共享基础设施（如支持网络活动的技术平台）。

事实上，经济责任领域分明的正式网络可进行许多促使公司使用矩阵式管理结构的活动。不同的是，正式的网络依赖自主人员，他们基于自身利益而一起工作，而矩阵则通过层级结构迫使人们一起工作。此外，在正式网络中，有共同利益的人们在相互协作时，决策权极少会出现混淆。而在矩阵机构中，决策权的混淆会导致内部组织更加复杂，甚至会造成关系紧张。

尽管群体网络在众多公司里兴起，但很少有公司将其作为正式机制。但是这一后续步骤是公司最重要的任务之一，因为它为人才在组织竖井中进行水平互动扫除了不必要的复杂性。

绩效评估
完成这一新型组织模式的最后一组观念就是放弃某些层面上的监督控制，让人们在绩效指标、协议、标准、价值和结果管理体系的引导下进行自我指导。

当然，即使许多员工越来越多地实行自我指导，相关负责的领导者也必须对整个公司进行控制。但所需要的是具有启发性的领导，而非干预性更强的管理。当然，管理仍将是至关重要的。尤其是要从许多将继续在“工业化构建”的流程中工作的员工那里获得价值，并让公司所有员工和管理者对自己的绩效负责。

但随着劳动力队伍中自主专业人员逐渐增加，领导者们须通过设定目标和使用绩效指标来管理他们，这些指标可激励他们自己安排工作（包括个人的和集体的）以达到那些目标。一名成功的首席执行官曾告诉我们，要激励员工的表现，进行绩效评估比提供经济上的激励更重要。其难点在于,要有效地评估绩效，必须针对不同的职责和人员运用不同的指标。如果运用了错误的指标，效果肯定不如人意。

为了激励人们开展协作，从而使这种新的组织模式有效运作，企业须建立指标，使员工个人对自己在集体成功中的贡献负责，我们把这种观点称为让人们“相互负责”。对于高管来说，这种指标尤其重要。广而言之，它们对所有自主员工来说也是必要的。例如，有些人擅长于培养其他人才的能力，或能够贡献与众不同的知识，这些人应比其他虽能同样做好本职工作但不能培养人才或贡献知识的人受到更高的重视。

适用于当今大公司的新组织模式不会自发地从过时的工业时代旧式结构中脱颖而出。相反，企业必须通盘设计新的模式，遵循专业人员价值创造方式的新原则。运用这些原则的大公司将以更少的成本从它们雇用的管理者和专业人员那里获得更多的价值。在此过程中，这些公司可从根本上提高应付当今经济中的挑战并捕捉机会的能力。

作者简介：
Lowell Bryan 和 Claudia Joyce 分别是麦肯锡纽约分公司资深董事和董事。

作者：木辛在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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麦肯锡报告：21世纪的组织 -- 木辛 - (6063 Byte) 2009-9-18 周五, 14:49 (1786 reads)

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