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ＺＴ：创业故事．．．．在美国

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ZT: 创业故事．．．．２２岁　　 -- 找北 - (3268 Byte) 2003-7-09 周三, 10:21 (719 reads)

找北

头衔: 海归中校
声望: 教授

加入时间: 2004/02/22
文章: 1193

海归分: 58713

标题: 创业故事．．．．软件起家 (366 reads) 时间: 2003-7-14 周一, 09:33

作者：找北在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

苏启强，1962年11月生于福建永定县。
1979至1983年，在厦门大学经济学院会计系学习。
1983至1988年，在国务院机关事务管理局财务司工作。
1988至1993年，在用友公司任副总经理，主持软件开发。
1994年至今，任北京连邦软件产业发展公司总裁

9年前，国务院机关事务管理局历史上第一个辞职和王文京一起创办用友，4年前，离开如日中天的用友创办连邦。35岁两次创业成功的苏启强对我们说，前行的进程中并没有什么惊心动魄的传奇故事。“很遗憾，好象并没有什么大事。办企业都是些具体的小事。”
　　面对我们渴望曲折的诧异目光，苏启强给自己的说法补充了理由：“大学毕业回头看中学，中学有什么离奇的事情？没有。回头看大学，大学有没有？也没有。回望过去就是这种感觉。”
　　苏启强这种感觉会让他很少有沾沾自喜的时候，总是平静如水。他说道：“很多事情定了一个方向，每天都在做事，不受干扰，肯定最后有所获。但不必因为这‘所获’而觉得功成名就。”
　　1988年，离开机关事务管理局的原因很朴素：“机关工作气氛比较沉闷。我那么年青，出来闯闯也未尝不可。年青人没有什么忌讳，特别象我这种家在外地的人来北京工作，自己做了一个决定，就做了，反正是单身，一个人吃饱全家不饿，不会受到亲友的阻挠。”
　　1994年，离开用友也“好象没有什么感觉”。“年青人做事一般不大计较后果，连邦真的做不成，就算了，不成再做别的。”
　　“我心目中的连邦，真没仔细想过。今后应该是向多元化、集团化发展，在现有企业的基础上投资IT其他领域。2000年争取股票上市。”
　　这就是在外界看来颇显传奇和神密的真实朴素的苏启强。

　　务虚

　　温文尔雅、平静如水的苏启强每天在连邦的具体业务上书写着他的务虚笔记。“具体经营管理、具体业务方面的事情我出面的时候很少，甚至厂商都不认识我，我也很少和厂商打交道。我倾向于把人员组织起来，责、权、利充分地授下去，考核结果。只有发现结果不大对劲的时候，才去看一看，这人有没有选对？我不是很喜欢介入到具体事情的过程里面去。”
　　苏启强把他这种超脱、放手的工作方式归结为在用友主持开发部的经历：“那时候，我们开发部从几个人发展到50多人，新手很多，做出来的东西很不象样。刚开始，我把关很严，需求分析、结构设计、测试都要自己过问。到后来，才发现不对劲，当我具体到哪一行程序的时候，已经陷进去拔不出来了，结果是抓住局部失了整体。”
　　“其实做程序，你不要管得很细。只要了解程序员的所能、所长，把他们安排好做什么，把事情交代清楚，你就不用过问了。他有笨办法，按他笨办法做得了，顶多多花一两天；他有巧办法，可能闲出两三天来，自己清闲一点。这样慢慢地就把开发部组织得有条不紊，而我则去侧重研究软件与市场的结合、定位，以及前沿技术的探讨等问题。”
　　只有当事情没法分派给别人做的时候，苏启强才亲自做。苏启强相信《世界经理人文摘》上的一句话“能不能随时离开这个部门，是你是否已经管理好这部门的唯一标准；能不能随时离开这个公司，是你是否已经管好这个公司的唯一标准。”
　　苏启强可以经常出差，去各专卖店转转，“不是具体指导他们做什么，就是和他们经理聊聊，也不解决什么问题，他一提什么问题，我就说，好吧，你这事跟吴铁说说。我要做的主要是人际方面、理念方面的沟通，以及看看不同城市市场的变化情况。”
　　苏启强有四个知根知底、合作多年、十分能干的副总裁，所以，他就可以“啥具体事也不用管”，“我不可能帮他们做他们分管业务的事，我的思路可能和他们不一样。我做浅了，他们不满意：我做深了，又可能会对他们的风格产生影响，这样更麻烦。”
　　真正需要苏启强做的事没准点，通常是晚上和人吃饭、谈贷款、谈合作、沟通联络等等。白天，苏启强没有具体明确的事要做，就可以自由安排自己想做的事，给专卖店经理打打电话，上网逛逛，或者看看报，苏启强一看报纸就看半天。
　　苏启强总能如此地潇洒清闲？“有些事情急得时候也很急，贷款没有如期下来，那也是焦头烂额的，但这个急不是企业具体事务的急。我所做的都是单件事情，而且是我来出面相对比较好的；他们出面比较好时，我肯定不管。出了问题，肯定是他们的事，我一管，他们的责任心反而下降了。”
　　苏启强在连邦创业之初主要做协调、统筹各副总裁分管业务的接口部分。现在他主要是筹划连邦怎样在已有台阶之上更上一层楼，“连邦现在相对稳定，有一些精力做别的事了。”
　　在用友五年我做技术开发

　　苏启强在厦门大学所学专业是会计，而他在用友的5年时间里却一直从事着技术开发工作。“用友之初，没什么开发部。软件开发、维护、市场开拓，都是我和王文京两个人做。公司有七、八个人以后，我就开始专管开发。当时用友的所有软件我都参与过开发，甚至有些程序都是我编的。”
　　“在电算化刚刚起步的时候，处于确定用户需求成型的阶段，技术方面的要求不是非常高，重要的是建立一种应用模式，把计算机技术比较好地结合到会计实际工作中去，这要求会计功底比较深。”
　　敢于辞职去做用友是因为苏启强在机关所呆的5年主要从事财务管理工作，1986、1987年又参与了会计电算化的推广工作。由于苏启强比较年青，接受新东西比较快，就熟悉了计算机。“在机关的时候，就做过一些软件，当然和现在的软件没法比，那是简单的，自己用的。”
　　用友的合伙人王文京“是多年的好朋友，同一年到机关，在同一个处。现在我们关系还很好”

　　“用友之初，日子也相当艰难，第一年的营业额才7万多元。”

　　虽然苏启强在中关村已经干了很多年，但他说他对中关村还是非常不理解，不知道“炒”硬盘，“炒”打印机，怎样挣钱？“做用友的时候，有个单位买了我们十几套软件，软件价钱被压
得很低。他还要买硬件，我们都不知道硬件怎么卖，但1991年那时候，随便一个民工，都懂得‘炒’机器。最后我们决定，硬件还是不做了，谁能做，给谁做，结果做硬件的人狠狠地赚了一把，而我们做软件的又费心，又维护，还挣不到多少。”
　　“我们这些人书生气还是比较浓，我们是做软件流通的，可我从来没有具体卖过什么软件，包括吴铁，虽然分管市场，但他从不到店里去。好象做生意的色彩不是很浓，反而更侧重于构架一种企业的方式来做事。把人管好，把规章制度建好，把员工积极性调动起来，抓住一个市场契机，组织人做活动，而自己却很少站在前面。”

　　连邦之初

　　苏启强萌生创办连邦的主意是觉得软件行业要发展，肯定需要分工，特别是在软件变成普通商品以后，大家对它的神秘感消失，软件变成了日常办公用品或者消费品，这时专业流通企业就有了宽阔的生存空间。在苏启强看来，觉得这里面有很有许多机会，就应该抓住它，要抢占先机。“包括后来看用友的成功，并不是技术或者其他方面的成功，最重要的是抓住了国家推广会计电算化的契机，而且以代理制的方式组织市场，很快就发展了起来。市场主要是吴铁做的事。”
　　在当时看来，连邦做正版软件流通的市场环境并不成熟──用户版权意识差、法制观念淡薄、盗版很多、整个软件市场规模不大。但市场不成熟、盗版很多对抱定一两年不赚钱决心的连邦未必不是一件好事，正因为盗版很多，所以人人喊打，使整个社会都特别关注。连邦此时以捍卫知识产权的形象出现，就显得特别突出，分外醒目。苏启强承认：“连邦赶上这个趟。软件企业这几年的发展还是比较快的，连邦又处于这种变化的突出位置，所以消费者、厂商、舆论相对来说都比较关注。”一个企业成了国家保护知识产权的象征，那么文明没有理由不发展壮大起来。
　　苏启强心里清楚：“连邦在1994年创立，第一年，甚至第二年都不可能赚钱。”但为了和用友一样地抢占先机，则必须付出这个代价，“单纯的销量或者利润已经不是我们追求的第一目标，而是希望尽快建立一个市场体系。”
　　关于奠基石与铺路石的关系，后来者会不会总结连邦的成败得失，后来居上？苏启强则认为：“知道什么地方成功，什么地方失败，跟他自己能否最后避免错误，走正确的路，差距还蛮大。克服困难的能力不是人人都有。”“第一还是最好的，首先进入一种未知的市场，取得成功的公司非常多，据说能占到百分之七、八十。”
　　第一个吃螃蟹，在苏启强看来似乎并没有想象的那么可怕，“实际运作投入的资金并不是很大，一般民办企业用的钱不会很多。”而且，“做软件营销相对于独立软件供应商来说，风险反而是小的。现在很多企业出品的软件，十个里面，卖得比较好的也就两三个，其他都是赔的，或者持平。产品定位很不容易找准。”
　　苏启强软件营销的理念是“只能跟着市场走，跟着厂商走。厂商有什么，他愿意给我们什么，我们就卖什么。这个产品可能市场不需要，但在前期我们基本上都让它上架。在开始的时候我们并不做市场判断，这样会把有些软件排斥在连邦的流通渠道之外。因为市场是个很怪的东西，经常是你看没有市场，一卖就有；你看到有市场，一卖就没有。所以我们只能是和厂家一起去做市场，让市场判断。”
　　现在的连邦，不包括商场里的销售柜台，在全国各地已经铺开了160多个软件专卖店，其中直接投资控制的专卖店营业额占连邦总营业额的三分之二。“但另外三分之一松散结构的专卖店也非常重要，因为从公司的业绩来看，三分之二以内都是白干的，靠那三分之一才能赚钱。”
　　市场覆盖面广当然是件好事，既壮了阵势又能挣钱，但“管理的压力也很大”。现在最让苏启强担心的不是竞争对手，不是市场狭小，而是自己的库存风险、管理困难、物流不顺、信息不畅、专卖店不规范、培训不足。“对于零售商来说，很多商品都积压在店面或在库房，如何控制库存风险，控制资金占用规模，应该是我们最大的难题。”
　　要管好在数量上占大多数的松散结构的专卖店，苏启强认为第一个前提是共同利益。“只要他们认为做软件有钱可赚，而挂连邦这块牌子才能够做好软件，他们基本上会在结算方式、做市场活动等方面听总部的。至于说进什么货，进多少，则完全是他们自己的事。相对于其它连锁组织来说，我们的紧密程度比他们高，体系的有效运作也比他们的强。”

　　竞争对手是大批发商

　　苏启强看起来温和斯文，但他做的市场判断却斩钉截铁，“现在所有的连锁组织，五、六家也好，七、八家也好，其营业额全部加起来还不如连邦的一半。连邦最大的竞争对手不是现在已经打出牌的连锁组织，而是大批发商。他们通过抓上游，买授权或者介入开发，形成自己的批发规模。为什么我们担心这种形态呢？因为这种形态，等于在连邦上面又架了一层。”
　　“连邦最早的定位是做市场下游，直接面对最终用户。如果市场空间成长到一定程度，存在大批发商跟我们的直接竞争的话，那么，连邦也会介入批发业务，我们会随时关注软件市场的这一动向。但现在中关村比较大的批发商（不包括微软的）一个月走量也就是一两百万。规模还非常小，而且也就那么三、五家，形不成大的气候，我们一个月的出货量就有1000多万元。”
　　关于连邦为什么“小”软件做得火，“大”软件做不了？苏启强的解释是：连邦的定位就是中小型软件的销售渠道，十几万美元一套的软件根本不适合店面零售，我们根本就没想过要做，也没有这方面的技术人员。我们销售最多的是办公软件，其次，家用软件占三分之一。

作者：找北在海归商务发贴, 来自【海归网】 http://www.haiguinet.com

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